電商賽跑:是馬拉松而非百米沖刺
發布日期:2014-2-18  閱讀次數:2285 
電商賽跑:是馬拉松而非百米沖刺
 

  電商“不賺錢只賺吆喝”的時代已經是過去時了,現在電商競爭的不僅是產品、服務、供應鏈價值,更是顧客基數與客戶體驗的全方位競爭。

  2014年元旦剛過,1號店便迫不及待地公布了2013年的成績單:銷售額115.4億元,邁入百億電商行列。從食品、飲料等快消品起步的1號店,已悄然完成向全品類電商平臺的轉身。

  近日,《中國經營報》記者就1號店未來的愿景、與沃爾瑪的合作、規模與效益如何平衡等話題,專訪了1號店董事長于剛。

  “不創新就一定沒有前途”

  《中國經營報》:2014年,1號店的重點工作之一就是擴充品類,在規模增長的同時,如何保證利潤?如此大幅度的品類擴充,會不會導致1號店盈利能力的下滑?

  于剛:品類擴充又保證利潤的前提是在1號店賣顧客有需求的商品。擴充品類并不只是在自營店里擴充品類這單一的模式。1號店的商務模式很完整,可以用多種形式擴充,而我要做的是選擇效率最高、成本最低的路徑。除了自營店外,還可以以商城的方式去擴充品類,或通過SBY(ServiceByYHD)平臺以及轉單的模式來擴充品類。

  其次,擴充品類并不是泛泛地擴充品類,而基于兩個考慮,一是公司戰略,食品飲料、快消品是1號店的優勢品,一定要建立壁壘級的優勢,在這些品類上絕對是讓別人不可超越的。另一個就是我們快速成長的品類,如服裝、手機等。

  另外品類擴充是基于顧客需求的。通過內部商品智能系統,在網上搜所有競爭對手網站的商品價格信息、銷售信息和產品信息,分析那些1號店沒有的卻在別的網站熱賣的產品。同時挖掘顧客在網上搜索商品的信息,比如說哪些關鍵詞是顧客搜得最多的,評測最高的等,用這些數據引導我們引進顧客真正有需求的商品。

  《中國經營報》:以前1號店給人的印象是出色的網上超市,現在為什么要做平臺?

  于剛:首先1號店的愿景,從開始到現在我們一直都是希望顧客可以足不出戶,一站式購買,這個戰略方向我們一直沒有改過。我們用超市的概念切入,是希望顧客把1號店跟家關聯起來,跟大眾所需關聯起來,但它是一個可以無限制擴張的概念。

  《中國經營報》:1號店在商務模式創新方面做了很多嘗試,比如“墻上超市”、團購、閃購、試用中心等。中國電商行業的競爭現狀是:大家都不缺資金和技術。商務創新的同時,競爭對手很快就會模仿、跟進,那么,你如何讓自己的模式創新轉化為競爭優勢呢?

  于剛:我們做了大量的商務模式的創新,這就是1號店整個創新氛圍,就是人人創新,好的項目公司直接在資源上支持,人力還有開發都給予支持,然后慢慢就形成了一個可以正式運營的模式。

  創新是一個企業的生命線,不創新就一定沒有前途。像柯達、諾基亞這些公司,曾經都是很偉大的巨頭公司,突然就倒下了,我認為不創新就完全沒前途。

  但是創新,別人復制也沒關系。創新者能夠建立行業壁壘,走在前面引領潮流,而不是做一名追隨者。中國對知識產權的?;ぢ詡憂?,我們對創新項目的?;ひ饈兌埠芮?,所以一些最新的項目對外并沒有公布,即使出來之后,已經比別人提前了幾個月,甚至半年、一年。把創新項目布置得更快,走在前面,讓別人在后面追吧!

  “已是電商第一梯隊”

  《中國經營報》:電商業經過了近幾年的快速發展,很多電商都從單純的網店改做平臺了,1號店與京東、蘇寧這些電商平臺比,優勢劣勢各有哪些?

  于剛:我們的優勢在于對顧客體驗的關注與重視。1號店在業界的口碑還是非常好的,這也是為什么1號店短短5年就過了百億。你可以看看,國內的其他電商平臺是用了多少時間才到百億規模的。首先,我認為我們重視了顧客體驗,顧客對我們產生了信任,產生了依賴,好的顧客體驗使得增長成為水到渠成。這是一個方面。另一個優勢則是供應鏈效率與管理的高效以及系統的穩定性和可擴性、實時性和集成性,在這方面我認為1號店在國內的電商中間還是有一定的優勢的。但是因為時間的原因,1號店跟你說的幾家電商平臺比起來還小一些,在品牌上、規模上還是有差距。

  《中國經營報》:你覺得1號店進入電商第一梯隊需要多長時間?

  于剛:我認為我們現在已經在第一梯隊了。你可以看看,國內業績過百億的電商有幾家?從顧客規模的角度,我們已有將近5700萬的顧客了,你看有幾家有這么多的顧客?實際上進入第一梯隊,銷售額是一方面,更重要的是顧客基數,有些電商表面銷售額很高,但主要賣一些3C數碼等很貴的東西,客單價比我多3倍。實際上我認為顧客基數是最重要的,因為這是決定你的市場份額的,市場份額更多是看顧客基數。

  《中國經營報》:你經?;崽岬焦絲吞逖檎飧齟?。實際上現在所有的電商都在說要做顧客體驗,憑什么說你們的顧客體驗做得更好?

  于剛:顧客體驗很容易喊成口號。我現在每個星期還要在1號店上下單,甚至一個星期好幾單,我要求所有的高管必須做一日倉儲、一日客服、一日配送,定期的,不是簡單地體驗,體驗回來每個人要列出一堆他看到的問題,然后我們就有一個問題清單,每次做回顧的時候,把這個問題清單拿出來看,以前提的所有問題有沒有解決?這不是一天兩天做成的,也不是喊一兩句口號做成的,而是它成為了整個企業血液中的一部分。

  比如我之前做過一日客服,一位姓謝的女性顧客當時向我反映問題,說她訂購了一些商品,申請了增值稅發票,但是7天后仍然沒有收到增值稅發票。收到投訴后了解情況,得知問題出在人手不夠,影響到了顧客體驗。我馬上要求把所有因此問題受影響的顧客清單導出,要求1個工作日內解決,沒有借口。同時啟動了開具增值稅發票時效優化項目。

  我們還有一個專門的團隊在系統化地做這件事。他們每天在1號店下單,在別的競爭對手網站上下單,完了之后要寫報告的,1號店哪點做得好,哪點做得不好,別人哪點做得好,做得不好,然后一一地把我們不好的都改進。這個做一兩次沒用的,是每天在做,形成一個機制,而且系統化地去做。這個說起來容易,做起來很難很難的,一年365天要做下來是不容易的。

  “我們要打贏的是一場戰爭”

  《中國經營報》:沃爾瑪在提到中國市場的電商戰略時,強調通過投資1號店,會繼續涉足中國的電子商務市場。我們好奇的是,1號店在與沃爾瑪的“聯姻”過程中,得到了哪些競爭優勢?

  于剛:在和沃爾瑪的合作上,我們專門成立了一個戰略合作的團隊,一起來進行戰略合作的項目,每個季度領導委員會聚起來,回顧過去一個季度我們做了什么事情,和沃爾瑪的合作是主要通過以下幾個部分展開的。

  首先是全球采購資源分享。比如說供應商資源、商品資源、信息資源等。我們可以采購到全球最好的商品,以更好的價格提高毛利率,同時可以提升充貨率,改善商品的及時到達率等。

  其次是在物流方面的合作。因為沃爾瑪有很多城際間的物流,量很大,1號店可以借用沃爾瑪的物流。系統方面,沃爾瑪全球電商比我們早了大概10年,他們有很多經驗和技術儲備值得學習。

  在這幾個方面,我們的合作都在一一地展開。過去一年,與沃爾瑪的合作在溝通機制上非常暢通,給1號店毛利的提升、充貨率的提升都帶來很大幫助。我們還引進了好幾個沃爾瑪的自有品牌,未來還會引進更多。再一個就是國外直采團隊也都充分利用沃爾瑪的全球采購資源做事,這個是有實質性突破的。

  《中國經營報》:麥德龍在發展電商的時候,提到了自己在全國線下門店的優勢,即將自己的門店轉化為倉儲和配送的點。沃爾瑪近年來對三四線市場的布局力度會非常大。未來1號店在拓展三四線城市的時候,會不會考慮結合沃爾瑪在線下的優勢?

  于剛:線上訂貨,線下取貨,可以說是給顧客的一種方便的模式,但是這種模式在中國還沒有非常成功的先例,另外沃爾瑪在中國僅幾百家店,這種合作有多大的重要性,我們還在評估。但是有一點是可以確認的,雙方未來在O2O領域會有大量的合作,具體的合作內容還在探討過程中。

  《中國經營報》:沃爾瑪既然已經投資了1號店,那它對1號店的規?;蛘呤怯忻揮幸??

  于剛:我覺得所有的股東,不光是沃爾瑪、平安,包括我們自己,對1號店的期望值都是一樣的,就是要健康、穩步地成長。中國的電子商務是一場戰爭,而不是一場戰斗,要打贏這個戰爭,而不是贏一兩場戰役。

  我們聚焦在顧客體驗和供應鏈管理、系統等核心競爭力的打造上。因為電子商務市場最后還是一場馬拉松,不是百米沖刺。我們的期望值也很清楚,就是穩步增長,健康增長,而不是靠燒錢的方法增長。

  另外,電子商務對沃爾瑪來講也是非常戰略的,不光在中國,在全球電商都是非常戰略的。這個趨勢是不可逆轉的,大家已經看到這一點了。

  《中國經營報》:三四線城市物流配套目前還不是特別完善。1號店在將市場往三四線城市拓展的過程中,物流的問題怎么解決?

  于剛:一方面,我們設了很多前置倉,每個倉能夠覆蓋次日達的范圍大概是150公里~200公里,可以覆蓋中國70%~80%的電商顧客,剩下的就不能覆蓋。我們一方面跟20多家第三方物流合作,直接使用我們的物流平臺,保證當天一定出庫,中間中轉的過程是全透明的,并要求在承諾的時間內送到。

  同時希望尋求更多的第三方物流的合作,跟能夠送得更好更快的物流公司合作。另外還會加速前置倉的建立。現在我們有經驗了,知道哪些前置倉里要放什么商品,這些商品怎么管理,有一整套的系統來做,這是不斷摸索出來的。

  《中國經營報》:1號店現在還沒有實現盈利,公司有沒有采取一些手段去提升整體的利潤率?

  于剛:提高規模的同時提升毛利,這是我們一直在做的事情。2013年一整年,1號店毛利的改善是非??上駁?,這種改善一方面是因為隨著規模的增長,談判的砝碼加重,以及與供應商的戰略關系的提升。另外一方面,供應鏈不斷的上移,把很多中間的環節都去掉了,直接找到廠商。此外,運營效率也有所提升,通過縮減庫存周轉天數,來提升效率并降低成本。

 

  老板秘籍

  賣顧客有需求的商品

  在網上搜所有競爭對手網站的商品價格信息、銷售信息和產品信息,分析那些1號店沒有的卻在別的網站熱賣的產品。同時挖掘顧客在網上搜索商品的信息,用這些數據引導我們引進顧客真正有需求的商品。

  創新是一個企業的生命線,不創新就一定沒有前途

  創新者能夠建立行業壁壘,走在前面引領潮流,而不是做一名追隨者。

  市場份額更看顧客基數

  實際上進入第一梯隊,銷售額是一方面,更重要的是顧客基數,有些電商表面銷售額很高,但主要賣一些3C數碼等很貴的東西,客單價比我多三倍。

  系統化地做客戶體驗

  高管們定期在1號店下單體驗,列出問題,開會回顧清單看問題是否解決。此外還有專門的團隊每天體驗1號店與其他網站的客戶體驗,這已成為整個企業血液中的一部分。

  電商是場馬拉松,而不是百米沖刺

  我們的期望值是穩步、健康地成長,因此聚焦在顧客體驗和供應鏈管理、系統等核心競爭力打造上。

 

                                                                                  來自《廣州經貿信息網》《中國電子商務研究中心》

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